Es momento de desafiar uno de los mitos más arraigados en el liderazgo empresarial: que los ejecutivos con mejor desempeño son aquellos que actúan con mayor rapidez. En la cultura corporativa actual, velocidad, determinación e intensidad se asocian con eficacia. Un líder senior dinámico, con constantes ideas, respuestas inmediatas a correos y cambios de rumbo rápidos ante nuevos datos, suele ser visto como decidido y orientado a la acción. Sin embargo, ¿y si este comportamiento, en realidad, resta valor a la organización?
Durante las últimas dos décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes sénior, incluyendo CEOs, presidentes de juntas directivas, socios operativos y ejecutivos de empresas tecnológicas, de capital privado, servicios profesionales y alto crecimiento. Como estratega, inversionista y fundador, he aprendido que muchos comportamientos que admiramos en altos cargos no siempre reflejan efectividad, sino un exceso de funcionamiento.
**¿Qué motiva a los líderes hiperactivos?**
Lo que rara vez se analiza en los libros de liderazgo es el peso emocional que sustenta este comportamiento. En mi experiencia, estos líderes soportan una gran presión interna. Muchos han sido los primeros en su familia en destacar o han dedicado años a demostrar su valía. Asocian la inacción con pereza y la acción con valor.
Actualmente, esta situación se agrava por dos motivos principales. Primero, las organizaciones enfrentan una era de sobrecarga cognitiva: entre Slack, paneles de control, métricas en tiempo real y ciclos de decisión global, los líderes se ahogan en información. Los que prevalecen en este entorno son quienes crean espacio mental para otros, no quienes hacen más. Segundo, los índices de agotamiento ejecutivo están en aumento. Un estudio de Deloitte revela que cerca del 70% de los altos mandos sienten un estrés serio y fatiga mental.
**Transformando la energía en claridad**
Una de las estrategias que más uso es el concepto de “mecanismo de pausa estratégica”. Consiste en que los líderes, antes de iniciar una nueva acción, tomen un descanso de 48 a 72 horas para reflexionar sobre tres preguntas clave:
1. ¿Esta idea está alineada con nuestros compromisos estratégicos?
2. ¿Qué ventajas y desventajas implica en términos de capacidad?
3. ¿Cuál sería el impacto negativo de no actuar de inmediato?
Esta pausa no frena la innovación, sino que evita que el impulso se convierta en estrategia impulsiva.
Otra estrategia consiste en cambiar el esquema tradicional de bloqueo de tiempo por un “mapeo de estados cognitivos”, donde los líderes identifican cuándo están más concentrados, reflexivos, colaborativos o reactivos, y ajustan sus actividades de mayor impacto en consecuencia. En lugar de ver el calendario como una cuadrícula, lo interpretan como un mapa de preparación mental.
Quizá el cambio más profundo sea redefinir la claridad como una métrica de desempeño. Varias juntas directivas han incorporado esta valoración en las evaluaciones ejecutivas, preguntando no solo por resultados financieros, sino por cuánto un líder reduce el ruido, alinea la energía y clarifica las prioridades. En una empresa de inversión, vincularon los bonos ejecutivos a una “puntuación de claridad en la ejecución” basada en encuestas anónimas en todos los departamentos. Los resultados fueron inmediatos: los líderes comenzaron a pensar en cómo sus decisiones afectan la atención y coherencia de toda la organización.
En una era saturada de información y donde el teatro del rendimiento domina, el líder que aprende a acelerar con propósito y reducir la velocidad estratégicamente, no solo será más efectivo, sino también imprescindible para su organización.
