En los últimos meses, muchas empresas argentinas enfrentan un fenómeno que no refleja necesariamente en los indicadores económicos, pero que se percibe en los pasillos, en las reuniones y en los silencios de los equipos: constantes salidas laborales y una creciente desmotivación. Lo llamativo es que esto ocurre incluso en contextos donde la economía no explica tanta rotación. La raíz del problema, más que una crisis financiera, es una crisis de liderazgo.
La desconexión humana se ha convertido en un factor estructural dentro de las organizaciones. Líderes que trabajan en “modo automático” gestionan resultados sin cuidar vínculos; miden desempeño sin atender la energía del equipo; controlan tareas sin escuchar el clima emocional. Cuando esta desconexión se generaliza, los equipos comienzan a desvanecerse emocionalmente y luego físicamente. Las personas no abandonan empresas, sino a quienes no las ven ni las acompañan.
Desde hace años, se observa que el desgaste emocional no se refleja en los balances, pero se percibe en el ambiente: en las conversaciones cortas, en los saludos sin mirada, en la fatiga disfrazada de profesionalismo. Por eso, sostengo que la nueva rentabilidad organizacional es emocional: una empresa que no gestiona el bienestar de su gente hipotecará su futuro.
En mi último libro, Liderazgo Inconsciente, desarrollo el concepto de “liderar sin conexión”: una forma de gestión sin presencia ni conciencia. Es liderar sin escuchar, pedir compromiso sin generar confianza. Para entender este fenómeno, propongo la metáfora del velocímetro decisional, que indica desde qué estado emocional tomamos decisiones.
- De 0 a 90 km/h, hay baja activación: el líder está apagado, rutinario y sin entusiasmo.
- Entre 90 y 130 km/h, aparece la zona funcional, donde la razón y la emoción se integran, haciendo que el liderazgo sea empático y efectivo.
- Por encima de 130 km/h, domina la ansiedad y la reactividad; el líder confunde velocidad con eficacia y control con liderazgo.
El verdadero desafío no es acelerar ni frenar, sino aprender a gestionar con conciencia.
Antes de considerar recortes o reestructuraciones, los líderes deben revisar su estado de conciencia, ya que la cultura empresarial refleja en gran medida la emocionalidad de sus líderes. Un líder que no se observa a sí mismo se convierte en su principal obstáculo, repitiendo patrones, justificando errores y desconectando a su equipo.
El liderazgo consciente no busca evitar el conflicto ni ser emocionalmente perfecto, sino estar presente, saber cuándo hablar y cuándo escuchar, cuándo exigir y cuándo inspirar. No se trata de controlar más, sino de influir mejor. Esa influencia surge de la coherencia entre cuerpo, mente, emoción y propósito.
El equilibrio entre resultados y bienestar no se alcanza con manuales ni métricas, sino con humanidad. Cuando el líder habita su zona consciente, donde razón y emoción se encuentran, las decisiones son más sabias, las conversaciones más humanas y los resultados más sostenibles.
Las empresas que logran conectar resultados con bienestar son las que realmente trascienden las crisis. En un mundo saturado de información y presión, el liderazgo más poderoso no es el que reacciona, sino el que conecta. Cuando eso sucede, cambian los números, la gente y la cultura.
